Face aux difficultés, plusieurs issues sont possibles
Et après un mandat ad hoc
ou une conciliation ?
L’objectif de la mission de prévention du mandataire ad hoc et du conciliateur auprès d’une entreprise en difficulté est d’obtenir un accord entre les parties afin de rétablir la situation financière, économique ou juridique de l’entreprise et de garantir la pérennité de son exploitation.
Vous voulez en savoir plus sur le mandat ad-hoc ou la conciliation ?
Lorsqu’un accord est trouvé, il s’impose à ceux qui l’ont conclu : les créanciers signataires sont tenus par les remises de dettes ou les délais de paiement octroyés ; en contrepartie, l’entreprise doit respecter l’échéancier convenu et ses différents engagements. Dans le cas d’une conciliation, l’accord intervenu au terme de la procédure peut être soumis au constat du président du tribunal de commerce ou à l’homologation du tribunal, ce qui lui donne un caractère exécutoire.
Une mission de suivi de l’exécution de l’accord (mandat à l’exécution de l’accord) peut être donnée au conciliateur, pour sécuriser les parties.
Si, à l’issue des négociations, il n’y a pas d’accord unanime du fait de l’opposition d’une minorité de créanciers (un tiers maximum), alors le passage en sauvegarde accélérée est possible et permet de dépasser l’obstruction des créanciers minoritaires.
Cette procédure est pensée de façon que l’adoption de la solution élaborée par l’entreprise ne soit pas soumise à l’unanimité mais à la majorité des créanciers affectés par le projet d’accord voire à l’accord de créanciers privilégiés ou se trouvant dans la valeur de l’entreprise. Les créanciers sont alors réunis au sein de classes présentant une communauté d’intérêts économiques suffisante, où ils adopteront le plan à la majorité des deux tiers. Si l’unanimité des classes n’est pas atteinte, alors le tribunal pourra imposer le plan dès lors qu’une classe de créanciers privilégiés ou se trouvant la valeur de l’entreprise, y compris à l’encontre d’actionnaires, sous réserve qu’une longue série de conditions posées par la loi soit respectée. Ces procédures plus complexes ont vocation à demeurer rares et justifient l’intervention d’un conseil aux côtés de l’entreprise.
Ainsi, ceux qui sont économiquement intéressés par le sauvetage économique de l’entreprise peuvent désormais dépasser l’obstruction des créanciers n’apportant pas de solution ou n’étant plus dans la valeur de l’entreprise. Cette évolution importante de notre droit a été impulsée par le droit de l’Union européenne et la directive Insolvabilité 2019/1023 du 20 juin 2019 transposée dans notre droit par une ordonnance du 15 septembre 2021.
Si aucune solution n’est possible faute de majorité émergente, alors le mandataire ou le conciliateur doit rendre compte de l’échec des négociations au tribunal l’ayant désigné.
L’adoption du plan d’apurement
des dettes : et après ?
Le plan de continuation (poursuite de l’activité de l’entreprise avec maintien de la direction en place) est l’option privilégiée dès lors que l’entreprise est viable (retrouvez le détail ici – Gérer).
Arrêté par le tribunal et opposable à tous les créanciers de l’entreprise, le plan de sauvegarde, de traitement de sortie de crise ou de redressement organise la poursuite de l’activité par le même entrepreneur (personne physique ou morale) grâce à l’octroi de délais de paiement sans intérêts, sauf pour les prêts supérieurs à un an et, éventuellement, de remises de dettes, sur une durée maximale de 10 ans (en présence de comités, la durée peut être plus longue).
Le plan arrêté par le tribunal fixe les modalités de remboursement du passif, ainsi que les personnes tenues de l’exécuter et tous les engagements qui auraient été pris :
- Remboursement sans intérêt des créances à échéances contractuelles d’origine inférieures à un an ;
- Réaménagement des dettes à plus d’un an à l’origine, sur la durée du plan ;
- Traitement des créances des membres des classes selon leur décision ;
- Possibilité d’abandon, en tout ou partie, des majorations, intérêts et pénalités de retard pour les créances fiscales et sociales ou de remise sur certaines catégories de dettes publiques rémissibles et assimilées ;
- Possibilité de proposer aux créanciers des options complémentaires qui permettent des abandons de créances, moyennant un paiement plus rapide (succès de ces options) ;
- Reconstitution des fonds propres ;
• Mise en œuvre de mesures de restructuration : plan de licenciement,résiliation de contrats, déménagement, etc. ;
• Engagement d’un projet de cession d’une partie des activités ou actifs;
• Mise en place d’outils de gestion et de reporting.
Un commissaire à l’exécution du plan est nommé pour veiller à la mise en œuvre de ces dispositions et procéder au règlement des créanciers.
Dès la mise en œuvre de ce plan, la société redevient « in bonis » et le dirigeant retrouve seul sa signature. Le Kbis mentionnera le plan de continuation jusqu’à l’apurement total du passif, avec possibilité de solliciter la suppression de ces mentions dès 2 ans de bonne exécution du plan de sauvegarde ou de redressement.
En cas de risque de non-respect du plan de remboursement,une modification du plan peut être sollicitée auprès du tribunal en lien avec le commissaire à l’exécution du plan, qui doit être informé en temps réel des difficultés de l’entreprise pour pouvoir apporter son aide et sa technicité.
En cas de défaillance en plan de sauvegarde, une seconde chance existe encore : un redressement judiciaire peut être ouvert.
Si une modification n’a pas suffi ou n’a pas pu être sollicitée à temps, la défaillance au cours du plan de redressement judiciaire entraîne sa résolution et le passage en liquidation judiciaire.
Et après la liquidation
judiciaire ?
Si l’entreprise n’est pas viable ou le redressement manifestement impossible notamment parce que la trésorerie est insuffisante pour financer la période d’observation, souvent parce que la procédure a été ouverte trop tardivement alors la liquidation judiciaire s’impose.
Dans une durée fixée et contrôlée par le tribunal, la procédure de liquidation judiciaire a pour but de régler les dettes de l’entreprise en procédant à la vente de ses biens. La clôture de la liquidation judiciaire en cas d’insuffisance d’actif entraîne la dissolution de la société.
Il ne s’agit pas en soi d’une sanction, mais d’une mesure dictée par le souci de l’intérêt collectif.
À noter que pour les petites entreprises, il existe une procédure de liquidation judiciaire simplifiée.
Dès l’ouverture de la procédure, le tribunal désigne un liquidateur : dans la plupart des cas, c’est le mandataire judiciaire désigné pendant la procédure de redressement judiciaire, qui interviendra comme liquidateur. Il est chargé de vendre les actifs de l’entreprise par des enchères publiques ou de gré à gré, puis de répartir le produit des ventes entre les créanciers, sous le contrôle d’un juge-commissaire.
Durant cette période, le débiteur est dessaisi de l’administration de l’entreprise mais peut exercer ses droits propres.
La procédure est close lorsqu’il n’existe plus de passif exigible, que le liquidateur dispose des sommes suffisantes pour rembourser les créanciers ou que l’insuffisance de l’actif rend impossible la poursuite de l’opération : il est alors procédé à la clôture pour insuffisance d’actif. La liquidation judiciaire est ainsi une procédure qui aboutit à l’effacement des dettes et permet le rebond de l’entrepreneur.
Exceptionnellement, elle peut être assortie d’une période de poursuite d’activité pour les besoins de la liquidation ou pour organiser une cession d’activité ou d’actifs.
Quels risques pour le dirigeant ?
- La liquidation judiciaire ne donne pas lieu à sanction (interdiction de gérer ou faillite personnelle) automatiquement, mais de façon exceptionnelle, en réponse à des fautes de gestion avérées.
- La Banque de France attribue un indicateur aux dirigeants ayant connu 3 liquidations judiciaires en 5 ans ou un jugement de faillite personnelle / une interdiction de gérer, ou encore un redressement judiciaire de moins de 2 ans non solutionné par un plan, ou enfin d’une liquidation judiciaire de moins de 5 ans. Ces informations peuvent être communiquées aux banques. Le dirigeant a toujours le droit d’accéder au fichier et, au besoin, de faire rectifier sa cotation FIBEN.
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Les belles histoires
– Une belle histoire à nous raconter ? :
Le sauvetage d’Europcar Mobility Group et ses 12000 salariés dont l’immense majorité sont des salariés non qualifiés. Mise brutalement à l’arrêt par la crise sanitaire et les confinements européens, la dirigeante d’Europcar est parvenue à sécuriser sa liquidité en levant près de 750m€ de nouveaux financements puis à effacer plus d’un milliard de dettes en quelques mois, notamment grâce au soutien, à la persévérance et la détermination de FHBX.
– En quelques mots, comment qualifieriez-vous l’intervention de FHBX dans les dossiers que vous avez eu à connaître ?
À l’écoute, pragmatique, technique, déterminée, efficace, et surtout sympa.
– En quelques mots, quelles difficultés ont conduit l’entreprise à connaître une procédure collective ?
La pandémie de la Covid a entrainé la fermeture de 90% de nos usines, entrainant une perte de factorisation, et donc de cash de 4 M€ par jour. Les échanges avec les banques et les actionnaires ne semblaient pas de nature à trouver une solution dans un délai compatible avec le service de la paye et des livraisons client, je me suis donc tourné vers la solution de la procédure collective pour forcer le timing de négociation.
– Quel bilan tirez-vous aujourd’hui du passage de l’entreprise en procédure collective ?
Un bilan très positif. Le cash nécessaire a été trouvé, la dette a été allégée et les livraisons Clients n’ont connu aucune interruption.
– Quels outils avez-vous conservé de cette époque ? Un souvenir particulier des échanges ?
Le suivi du Cash et la gestion du plan de production.
– Selon vous, qu’a apporté au rebond de l’entreprise, l’intervention de FHB au cours de cette période ?
FHB a été clé pour les éléments suivants :
Ingénierie juridique
Construction du Planning
Présentation et vente au Tribunal de façon proactive
Aide aux négociations avec les différentes Parties Prenantes
Conseil au Management
– Quels sont les projets que vous avez pu déployer au sortir de la procédure collective ? Comment décririez-vous l’après procédure pour les équipes ?
Nous avons simplement pu reprendre notre activité.
– Un conseil pour les entrepreneurs qui nous lisent ?
Il faut considérer le RJ ou le Mandat Ad Hoc comme des outils utiles à la disposition du Management. Celui de 2020 fut mon 4° !
– En quelques mots, quelles difficultés ont conduit l’entreprise à connaître une procédure collective ?
Après l’échec du dialogue avec nos créanciers financiers pendant la période de conciliation, l’arrivée du covid a précipité les difficultés de l’entreprise, l’entrée en sauvegarde a permis de protéger l’entreprise le temps de construire un plan de retournement efficace et permettant la pérennité de l’entreprise.
– Quel bilan tirez-vous aujourd’hui du passage de l’entreprise en procédure collective ?
Nous tirons de la sauvegarde un bilan positif, car l’entreprise est sauvée. Nous avons renoué la confiance avec nos créanciers, le plan approuvé permettra à l’entreprise de rembourser ses créanciers et d’investir dans la modernisation de son parc, et dans l’écosystème omnicanal nécessaire au new retail. Le plan de redressement mis en place en parallèle a permis de retrouver une compétitivité commerciale et de renouer avec le profit.
– Quels outils avez-vous conservé de cette époque ? Un souvenir particulier des échanges ?
Les « weekly call » nous ont permis de battre un tempo rapide et efficace pour traiter une multitude de dossier en simultané. Le positionnement des équipes FHB en grande proximité et accompagnement avec les équipes sans se départir de l’exigence incombant à leur mandat.
– Selon vous, qu’a apporté au rebond de l’entreprise, l’intervention de FHB au cours de cette période ?
La présence de FHB durant les échanges avec les banques a été décisive. Ses conseils et son influence dans la négociation avec les bailleurs dans la gestion de la dette covid ont permis à l’entreprise de diminuer ses dettes de manière significative.
– Quels sont les projets que vous avez pu déployer au sortir de cette phase judiciaire ou semi-judiciaire ?
Nous avons déployé durant cette période de sauvegarde et de rationalisation, des projets offensifs et majeurs dans le rebond de l’entreprise, collectionning, nouvelle plateforme de marque, nouveau modèle commercial. Cette période de protection nous a permis de préparer et lancer avec succès ces chantiers majeurs. L’après procédure est une période de retour à la vie normale pour l’entreprise et pour ses équipes. Celles-ci ont accompagné avec courage et lucidité cette période anormale qui a notamment vu la mise en place de 2 PSE ramenant l’entreprise à des périmètres viables à long terme. Le parler-vrai des équipes de FHB a permis cette confiance mutuelle
– En quelques mots, quelles difficultés ont conduit l’entreprise à connaître une procédure?
Après la crise des gilets jaunes, les revenus pub d’Adrexo ont dégringolés et notre plan de retournement a donc été significativement mis à mal avec une perspective de cash particulièrement critique.
– Quel bilan tirez-vous aujourd’hui du passage de l’entreprise dans cette procédure (mandat ad’hoc, conciliation, procédure collective) ?
Ça nous a certainement sauvé de la faillite potentielle.
– Quels outils avez-vous conservé de cette époque ? Un souvenir particulier des échanges ?
Gestion quotidienne de notre trésorerie.
Budgets et BP plus réalistes
– Selon vous, qu’a apporté au rebond de l’entreprise, l’intervention de FHB au cours de cette période ?
Expérience, conseils et conservation de nos meilleurs assets.
– Quels sont les projets que vous avez pu déployer au sortir de cette phase judiciaire ou semi-judiciaire ? Comment décririez-vous l’après procédure pour les équipes ?
Financements et perspectives moins court terme.
– En quelques mots, quelles difficultés ont conduit l’entreprise à connaître une procédure collective ?
Suite au confinement du covid et à mon comptable (beau-frère)
– Quel bilan tirez-vous aujourd’hui du passage de l’entreprise en procédure collective ?
Cette procédure m’a permis de faire des efforts personnels pour sauver mon entreprise. Il faut être vigilant sur tous, la comptabilité, les achats, les marges, les frais généraux.
– Quels outils avez-vous conservé de cette époque ?
Un souvenir particulier des échanges. J’ai du rechercher des nouveaux fournisseurs qui m’ont fait confiance.
– Selon vous, qu’a apporté au rebond de l’entreprise, l’intervention de FHB au cours de cette période ?
La société FHB m’a permis de remettre la locomotive sur les rails et de la faire avancée.
– Quels sont les projets que vous avez pu déployer au sortir de la procédure collective ? Comment décririez-vous l’après procédure pour les équipes ?
Pendant cette période nous nous sommes battus ensemble, moi et mon équipe, le bateau était en train de prendre l’eau.Nous avons ensemble travaillé pour éviter que le navire coule. Il ne faut surtout pas baisser les bras et avoir confiance en cette procédure. Il faut saisir cette opportunité. À la sortie ce cette procédure j’ai félicité toute mon équipe et qu’il ne fallait surtout pas baisser les bras et que le chemin était encore long.
– En quelques mots, quelles difficultés ont conduit l’entreprise à connaître une procédure ?
Le secteur aérien a été un des premiers secteurs touchés par la crise de la Covid, et un des plus fortement impactés. J’ai très vite senti des signaux faibles indiquant une menace sur la pérennité de la compagnie, avec en premier chef des prévisions de trésorerie alarmante. C’est en effet le point sensible des compagnies aériennes qui doit être surveillé avec vigilance et anticipation. J’ai pris contact avec FHB pour placer la compagnie sous mandat ad hoc en mars 2020, puis en procédure de conciliation en avril 2020.
– Quel bilan tirez-vous aujourd’hui du passage de l’entreprise dans cette procédure (mandat ad’hoc, conciliation, procédure collective) ?
Je pense que sans le passage de la compagnie sous mandat ad’hoc, puis sous conciliation, la compagnie n’existerait plus aujourd’hui. C’est la meilleure décision prise au moment de la crise, qui a permis de sauver la compagnie grâce à l’anticipation. Nous avons ensuite très vite fait appel à des avocats en restructuring, des conseillers financiers et une banque d’affaires pour rechercher de nouveaux investisseurs. Cela nous a permis de mobiliser des compétences et des ressources que nous n’avions pas en interne pour gérer une situation exceptionnelle et jamais vue dans le transport aérien. Personne n’imaginait le temps qu’allait durer cette crise. Je me félicite tous les jours de cette décision.
– Quels outils avez-vous conservé de cette époque ? Un souvenir particulier des échanges ?
Plus que des outils, j’ai surtout conservé un formidable réseau de conseillers qui ont continué à m’entourer au-delà de leur mission de conseil après la mise en œuvre du plan de sauvetage de la compagnie bouclé en décembre 2021. Nous avons par ailleurs continué à travailler avec certains, car ils apportent une expertise précieuse et une ressource très complémentaire aux équipes de Corsair.
Un des souvenirs forts reste lorsque nous sommes allés le 1erer décembre 2020 au tribunal de Créteil, faire approuver le plan de conciliation, la résultante de mois de tensions et de batailles. Cette journée a été la consécration d’un travail âpre de mobilisation permanente pendant de très nombreux mois.
– Selon vous, qu’a apporté au rebond de l’entreprise, l’intervention de FHB au cours de cette période ?
Le mandat ad hoc avait pour but de solliciter le soutien de l’Etat, et plus généralement de nous assister dans la recherche et la mise en œuvre de solutions permettant de régler les difficultés que nous rencontrions et d’assurer sa pérennité.
Pour faire face au besoin de trésorerie, il a été décidé de demander au tribunal de commerce de Créteil l’ouverture d’une procédure de conciliation pour obtenir le paiement immédiat du CICE. La conciliation est une procédure confidentielle qui a permis de poursuivre la recherche de solutions pérennes pour Corsair entamée lors du mandat ad hoc.
– Comment décririez-vous l’après procédure pour les équipes ?
Pendant la crise, j’ai mis toute mon énergie à la recherche de solutions permettant à la compagnie d’assurer sa pérennité pendant et après la crise en lien avec les actionnaires de l’époque, puis, quand cela s’est avéré nécessaire, en recherchant de nouveaux actionnaires.
Grâce au soutien de l’Etat, à la constitution d’un nouveau tour de table et aux efforts conséquents des collaborateurs, nous avons bénéficié d’un plan de sauvetage financier qui a permis à la compagnie de traverser la crise et de poursuivre la mise en œuvre des projets stratégiques, notamment le renouvellement de la flotte, avec l’entrée en service de cinq nouveaux Airbus A330 neo.
– Un conseil pour les entrepreneurs qui nous lisent ?
Mon conseil est de ne pas hésiter à anticiper et placer très vite l’entreprise en mandat ad hoc. L’anticipation est à mon avis le facteur clé de réussite. Les conseils très avisés de FHB permettent ensuite de construire une équipe de professionnels experts sur des sujets inhabituels pour une entreprise. C’est de mon point de vue, un acte de gestion essentiel pour la survie d’une entreprise. J’ai trouvé du renfort sans pour autant perdre le…pouvoir de gestion de l’entreprise.
– Propos libres y compris sur la prestation attendue ou constatée du docteur des entreprises ?
En contactant FHB, j’étais loin d’imaginer le soutien qu’elle m’a apporté. Au-delà de l’accompagnement très professionnel, c’est aussi un soutien moral très important et à mon avis indispensable dans des périodes très complexes et difficiles à vivre pour les chefs d’entreprises.
Son aide a été extrêmement précieuse car ses conseils ont été très pertinents et son soutien permanent. .
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